To oczywiście przywołanie tezy prof. Balcerowicza, któremu, głównie dzięki temu właśnie sformułowaniu, udało się niemożliwe (to już kolejny raz w historii, Profesorze – dziękujemy!!!) – zintegrowanie, choć na krótko, bardzo zróżnicowanego środowiska, od artystów wszystkich generacji, przez działaczy związkowych, czy też organizacji zarządzających prawami autorskimi, po dyrektorów instytucji publicznych i ministerialnych urzędników.
Czym się różni menedżer kultury od menedżera? Obszarem działania i świadomością. A wiec niczym szczególnym. Generalnie od każdego menedżera wymaga się i jednego, i drugiego. To jest świadomości pola, po którym się porusza.
Co jest charakterystyczne w kulturze? Przywołując (z pamięci - więc może niedokładnie) inną wypowiedź z tego samego kongresu – poprzedniego ministra kultury Waldemara Dąbrowskiego: bardzo często w kulturze dwa plus dwa nie równa się cztery. Co więcej dwa plus dwa może się równać nieskończoną ilość kombinacji i wariantów prócz owego „słusznego” cztery.
Kultura bowiem niechętnie poddaje się formatowaniu. O ile mówimy o kulturze w kategoriach nieco innych niż w kategoriach telewizji publicznej, gdzie programem kulturalnym i misyjnym staje się format „Taniec na lodzie”. Tam formaty są zdaje się coraz bardziej pożądane.
Muzeum jest o przyszłości
Kandydat na menedżera kultury, wydawcę, kuratora, dyrektora instytucji kultury itp. powinien zdawać sobie sprawę, że jego partnerem jest artysta. Czasem bezpośrednio, czasem pośrednio, tj. przez swój obraz, instalację, film, teksty czy też performance. To czyni rzeczywistość mniej przewidywalną, ale też znacznie ciekawszą i powoduje, że dwa i dwa nie sumuje się w cztery, ale za to oprócz wartości finansowej i promocyjnej dochodzi nam jeszcze wartość symboliczna. Prócz kapitału ludzkiego, społecznego czy kulturowego – kapitał ostateczny – symboliczny.
Trawestując pewną myśl Barry’ego Lorda, autora słynnego podręcznika z dziedziny publicznego zarządzania muzeami, można powiedzieć, że muzeum nie jest o przeszłości, lecz o przyszłości ( "A museum is not about the past, a museum is about the future"). Zadaniem ludzi i instytucji zarządzających kulturą, w tym również ministerstw i społecznych stowarzyszeń oraz fundacji, jest poszerzanie pola teraźniejszości sztuki. I tak, minister kultury, jako główny menedżer, nie powinien zajmować się tylko gromadzeniem i przechowywaniem dziedzictwa narodowego, lecz przede wszystkim przecieraniem szlaku dla tego, co dopiero ma powstać. Podstawowym zadaniem instytucji zarządzających sektorem publicznych przestrzeni kultury jest rozpoznawanie przyszłości. Żaden naród nie zdobywa znaczenia i uznania jedynie dzięki temu, co już osiągnął, lecz przede wszystkim dzięki temu, co zamierza. Małe kraje na północy Europy już wiele lat temu zrozumiały, że tylko innowacyjność modelu kultury i zapewnienie warunków dla pojawiania się wciąż nowych, ekscytujących zjawisk w sferze kultury zapewnia im międzynarodową rangę i renomę (wspomnijmy choćby fakt, jak wiele zrobiono dla kultury w kraju tak mało politycznie i ekonomicznie znaczącym jak Islandia). Można sobie też zadać pytanie, bardzo aktualne zwłaszcza tu, nad Wisłą - co się bardziej Polsce opłaciło, zakup nowego bombowca czy dokonane w przeszłości inwestycje w teatr Grotowskiego i muzykę Lutosławskiego?
Płaszczyzna walki i konfliktu
W wydanej kilka lat temu i w Polsce książce Geralda Matta, dyrektora Kunsthalle Wien, poświęconej zagadnieniom managementu muzeami i publicznymi galeriami, wymienia on dwa podstawowe zagrożenia dla sektora upowszechniania kultury. Pierwszym jest zamykanie się galerii i muzeów w formule niedostępnej twierdzy, w której zamiera mechanizm adaptacji do stale zmieniających się warunków otoczenia i marnieje innowacyjność ludzi. Drugim, o wiele groźniejszym, jest przychylanie się dyrekcji wielu publicznych galerii i muzeów do rosnących żądań populistycznie nastawionej widowni i wspierających tę publiczność polityków. Tzw. narodowy sektor kultury, przede wszystkim publiczny obszar galerii i muzeów, musi być uwolniony zarówno od doraźnych (promocyjnych i propagandowych), jak i długofalowych zamiarów partii politycznych. Gerald Matt mówi w tym kontekście o żądaniu dla narodowych i publicznych instytucji wystawienniczych szeroko zakrojonej autonomii. Brak tej autonomii powoduje, że galerie i muzea zacierają wyrazistość swego logo w przestrzeni publicznej i organizują swe działania od przypadku do przypadku. Więcej, publiczne instytucje upowszechniania działalności kulturalnej muszą rzucać wyzwanie podatnikowi, którego pieniądze inwestują. Obszar relacji między tymi instytucjami a tym podatnikiem, nie jest więc, jakby się mogło zdawać, obszarem wsłuchiwania się w "głos ludu", lecz płaszczyzną walki i konfliktu. W tym sensie "wolność dla sztuki" nie jest czymś, co politycy i ich ministerstwa mają nam przekazać w formie ustawowego daru, lecz czymś, co musimy wywalczyć sobie sami.
Prawdziwi artyści, zerowy budżet
Istnieje wiele możliwości kształcenia się w kierunku „menedżer kultury”. Uniwersytet Jagielloński, Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania w Warszawie, Uniwersytet Warszawski, Uniwersytet Łódzki i inne. Każda oferuje bogaty wybór zajęć dobrych profesorów, spotkanie z ciekawymi ludźmi itp. Na zajęciach i seminariach na sucho, czyli w teorii opracowuje się tzw. projekty, zarządza się jakąś instytucją kultury. Dopiero jednak rzeczywistość urealnia te teorie. Może dlatego tak ciekawym pomysłem na podyplomowych studiach kuratorskich istniejących przy UJ w Krakowie jest konieczność wymyślenia i zorganizowania przez studentów prawdziwej wystawy, z prawdziwymi artystami, w prawdziwej przestrzeni galeryjnej i również w prawdziwej rzeczywistości budżetowej (tj. zerowy budżet, wszystkie pieniądze trzeba zdobyć). A rzeczywistość menedżera kultury jest znacznie ciekawsza (bo mniej przewidywalna), niż rzeczywistość po prostu menadżera.
Średnia ocen: 5.00
, Suma ocen: 5, Głosów:
1
